文｜田超

关键词：精益生产；TPS丰田生产方式；管理逻辑；管理改进系统

本文用管理改进的方法论分析精益生产的底盘逻辑。提到精益生产，就绕不开TPS（丰田生产方式），很多人也习惯把TPS等同于精益生产，因为TPS是目前精益生产的最早雏形和最佳实践。

随着“大内卷”市场来临，企业之间的竞争越来越激烈。市场对企业管理专业化的要求越来越高。精益生产作为制造业的基本功，被更多企业认可和推崇，但是落地难、持续难困扰着企业管理人员。为什么精益生产会出现在日本丰田？丰田汽车的业务设计与精益生产有什么关系？丰田汽车如何为精益生产的长期实践培育土壤？精益生产在丰田汽车的不同发展阶段发挥了哪些不一样的驱动作用？这些问题搞不清楚，只关注精益管理的工具方法，生搬硬套丰田经验，忽视自身发展规律，无法催生新的理论方法，无法创造中国特色企业管理之路。

TPS丰田生产方式并不是天生存在，但是注定会出现，丰田汽车作为丰田集团层面的明星业务，是经过几代人的努力一步一步培育起来的，从最初培育造车新业务，到带动日本汽车工业革命，成长为今天世界知名的汽车公司。

丰田汽车业务发展周期

企业从弱到强有着科学的周期理论和个性化特征，任何企业持续增长的前提，都是要识别周期，在正确的时间做出正确的战略决策，使用最佳的管理策略。丰田汽车业务发展周期如图1所示。

1. 萌芽期

这个阶段是以丰田企业创始人丰田喜一郎为代表的研发驱动。

丰田在1923年提出造车计划，1933年把梦想付诸实践，在丰田纺织厂设立汽车制造车间，1935年制造第一辆试验车型——A1型轿车，这辆车除了个别铸造零部件，其他全都是由美国进口的雪佛兰零件组装而成。同年，第一辆丰田G1型卡车下线。1937年，丰田汽车公司正式成立，1938年建立举母工厂，标志着丰田汽车顺利度过萌芽期。

这个阶段历时15年，丰田汽车从无到有，实现了造车梦。

2. 起步期

这个阶段是以神谷正太郎为代表的销售驱动。

丰田汽车步入起步期时，在创业初期没有完全市场化的环境，销售驱动乏力，发展受阻。1938年，日本进入全面统治经济时期，汽车的销售和原材料采购由政府进行控制。1939年，禁止一切民用汽车生产。1945年，日本汽车业停止一切轿车生产。1949年，实施道奇路线和“高跷经济”，上千家企业 破产，丰田也爆发了激烈的工人运动。

在这样的社会环境中，丰田在隙缝中生存，积蓄力量，在整个销售价值链的进化过程中，基本遵循了企业发展周期理论。1945年后，神谷正太郎抢在日产、五十铃前面，把日本各地的汽车配给公司大部分变成了丰田的专卖店，按照起步期规律，通常以代理商为目标客户，通过性价比参与市场竞争。

1950年，独立的丰田销售公司成立，这是比内部交易、阿米巴组织更有效、更彻底的管理变革。确保了销售牵头的权威性，标志着丰田汽车度过经营危机，成功从研发驱动步入销售驱动。

神谷正太郎最大的贡献是为丰田汽车的销售确立了基本原则：消费者第一，经销者第二，制造厂第三。围绕客户原则，以买得起的“低价格”作为首要营销策略，开设销售人员、维修人员的培训学校，通过合格员工驱动提升客户满意度。

1982年，丰田汽车销售公司与汽车工业公司合并，顺利完成起步阶段销售驱动的使命担当。

在销售驱动的起步期，丰田确立了以客户为中心的定价机制，贯彻“定价即经营”原则。销售价格不是企业自己制定的，而是来自客户。有人说，丰田的销售历史，就是不断降价的历史，也是不断满足客户质优价廉需求的奋斗史。

3. 发展期

这个阶段是以大野耐一为代表的运营驱动。

（1）精益生产源于丰田的主要原因。第一，丰田管理者对美国汽车业的恐惧，不得不创造新的生产管理方式。第二，美国采购丰田的军用卡车，将严苛的美国验收标准植入丰田质量管理理念。之后逐渐树立“开不坏的丰田车”这样的民间质量口碑。第三，成本领先战略牵引，消除浪费。降本不只是丰田的策略，大众、铃木等汽车公司也都在降本，唯一不同的是，丰田执着于“拧干毛巾里的最后一滴水”，是降本成果最突出、流程最全面、持续时间最长的企业。

（2）精益生产源于丰田的主要条件。第一，具备统一的生产管理理念，以消除无用功为共同信念。第二，丰田佐吉自幼喜欢机巧设计，发明了“自働化”。第三，丰田喜一郎认为准时化是丰田在行业竞争的主要优势。第四，拥有大野耐一、张富士夫、池渕浩介、林南八、铃村喜久男、丰田章男等前赴后继、忠实的实践者。

大野耐一是精益生产的杰出实践者，继承和发扬了 “自働化” 和准时化。后来又总结实践了看板、安灯等方法，最终建立了丰田特色的生产管理方式。

（3）TPS丰田生产方式“以人为本”。在一个企业里创造价值多的是脑力劳动者，脑力劳动者会通过工作改善，获得增量价值。丰田生产方式的创举，在于把平凡的员工变成主动思考的人，把按部就班的体力劳动者变成持续改善的脑力劳动者。让办公室里的脑力劳动者，按照“三现主义”深入一线解决问题，变成现场的体力劳动者。让每一位独立存在的个体，兼顾体力和脑力，贡献力量与智慧，真正做到了尊重人性、以人为本。

（4）TPS丰田生产方式的本质。当今，很多人把TWI、TQC、TPM、5S、VSM、ECRS等都纳入精益生产，导致精益生产的工具方法越来越多，越来越庞大，但是也离其本质越来越远。精益生产的本质是消除无用功，但是很多企业为了管理而管理，管理搞得越多，生产越复杂。

4. 成熟期

这个阶段是以丰田英二、丰田章一郎为代表的技术驱动。

丰田英二执掌丰田15年，将丰田汽车发展成为全球知名大企业，丰田旗下有名的皇冠和雷克萨斯，均出自丰田英二之手。1973年全球汽车业遭遇重创，丰田英二推出节能汽车，通过技术创新驱动，跻身全球第三大汽车制造商。

丰田章一郎历任技术、质量、运营管理、销售等岗位，亲身经历了丰田汽车的起步期和发展期。在成熟期，先后推出多款畅销品牌，在新能源汽车方面研发储备充足，优势明显。通过海外建厂、合资公司、技术合作，避免单一市场衰退带来的冲击，抓住更多国家和区域发展的红利。

跨越第一循环

这个阶段是以丰田章男为代表的产品驱动。2009年丰田章男继任第11任社长，受各种不利因素影响，这一年丰田历史上第一次出现亏损，也预示丰田开始在不断出现的危机中思考变革。

丰田章男勇敢地做起减法：一是果断关闭NUMMI（与通用汽车公司的合资企业）、退出F1、澳大利亚工厂停产、关闭TMEJ（东日本丰田汽车股份公司）东富士工厂等；二是把公司80名董事、70名顾问裁减到只有14名董事；三是把精益生产的准时化推广到销售门店，帮助经销商缩短周期，减少呆滞；四是做首席试车官，亲自站在一线，倡导制造更好的汽车；五是做回丰田本色，但是绝不回到原来的丰田。

经过一系列变革，丰田汽车得到更高质量的持续增长。2023年丰田集团全球销量增长7.2%，达到创纪录的1120万辆，创造新的历史。丰田汽车销量连续四年居全球首位。

2023年4月，佐藤恒治接任第12任社长，继承丰田章男以商品和地域为中心的经营，围绕造车中的电动化、智能化、多样化，向着成为移动出行公司、实现亚洲碳中和等目标迈进。

丰田的整个发展阶段基本遵循周期理论和发展规律，即使某些时候出现偏差，也会形成集体记忆，在持续改善中，避免出现同样问题。

TPS的思考和延伸

最初的TPS只是提高运营效率的一种策略，在丰田汽车的萌芽期、起步期和成熟期发挥了一些作用，但不是关键的驱动策略。TPS在发展期体现惊人的效果，大放异彩。

回顾丰田的发展历史，不是TPS的理念塑造了丰田文化，而是丰田文化孕育了这样一种生产方式。从TPS的起源来说，其本质非常简单，没有五花八门的理论和工具方法。当今如果只关注精益生产的工具方法，必定会偏离本意。

PDCA、5S、TWI、SMED、合理化建议、标准化等工具和方法都不是丰田独创的，却是丰田用得最好的。明确了企业在经营管理中真正想要的东西，牢记消除无用功的核心理念，一切都是精益。

高层做正确的事，中层正确地做事，基层把事做正确。这样做能够消除企业决策、管理、作业的无用功，实现公司价值和利润最大化，这是精益生产核心理念的延伸，也是大道至简的经营原点。

从丰田内部的TPS，推广到供应商，又推广到代理商，让汽车产业因为TPS而受益。1970年丰田汽车成立生产改善调查室，开展内部和外部的生产管理改善；1996年丰田汽车成立业务改善支援室，开展销售业务和物流的管理改善。从生产部门到人力资源、财务、销售，再到各行各业，边学边干边思考，逐渐从“日本TPS”理念中摸索、实践出新的管理方式。

精益生产的价值主张和核心理念，以及关于方针制定、价值流图、效率提升、消除浪费（无用功）、问题发现与解决、持续改善等方面的工具也同样适用于管理改进系统GPS-IE，可以让这套系统更落地、更高效。

精益生产的理念方法可以延伸到各个行业和领域，但是要清晰地认识到，它是企业实现战略目标的一种策略，并非经营的全部；它能够带来优化提升，却不能代替业务转型。

通过运用管理改进系统分析精益生产（TPS），让我们看清精益生产背后的全貌，找到精益生产的管理逻辑，才能在自己的工作中，实践出具有中国特色的精益管理。

作者系标杆精益泰安公司总经理、IPP国际绩效改进师。